Questões sobre Gestão de TI

o Supply-Chain Operations Reference (SCOR) é uma das ferramentas de modelagem que auxiliam os usuários a encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de suprimentos entre todas as partes interessadas.

o Processes Classification Framework (PCF) da American Productivity & Quality Center (APQC) trabalha com 12 processos básicos de negócio divididos em três grupos distintos: Processos Operacionais, Gerenciamento de Suporte e Tratamento de Aspectos Ambientais.

o Process Handbook Project é um consórcio sem fins lucrativos com meta de estabelecer padrões de processos para compartilhamento de informações em negócios do tipo B2B.

uma desvantagem do uso do modelo RosettaNet é que ele não trata nem de processos de compra nem de gerenciamento de inventário em ambientes tecnológicos.

o BenchNet serve como base de referência de processo e provê um ponto de referência neutro para necessidades de reengenharia, parcerias, alianças e acordos gerais com provedores da área de telecomunicação.

o BAM monitora todo o desempenho registrado em tempo real e em tempo marcado para análise posterior, sendo um de seus objetivos conhecer o comportamento de um processo e sua evolução frente às métricas preestabelecidas.

o BAM é focado nas transações e nos eventos, se concentrando em, pelo menos, seis atributos-chave: Volume, Velocidade, Erros, Requisitos Funcionais, Referências de Processos e Condições Especiais.

a diferença entre o BAM e o BI (Business Inteligent) é que enquanto o BAM tende a analisar dados acumulados, perceber padrões e apontar tendências, o BI tende a trabalhar com resultados imediatos, utilizando banco de dados transacionais, Web Services, mensagens, etc.

as condições especiais usadas no BAM devem ser definidas pelo gerente funcional do departamento que possui a maior quantidade de processos modelados e vão representar eventos que são pertinentes, sob a perspectiva do departamento, para a execução das transações de negócio internos.

o BAM tem a vantagem de fornecer um gerenciamento de requisitos de negócios em todo o processo, que apoia a manutenção e o suporte de processos já instalados e mantém alterações oportunas já implementadas.

desenvolvimento de uma cadeia de valor bem definida e o estímulo à competição entre departamentos como forma de aumentar a produtividade.

utilização dos seus organogramas funcionais como ponto de partida para o planejamento estratégico.

consideração do valor agregado pelos processos como contribuição menor para a competitividade, resultado da competência da mão de obra da organização.

valorização da especificação das funções departamentais, de forma a não haver intersecções, sempre prejudiciais à eficiência dos processos.

valorização da visão adotada, com distribuição de recompensas e prêmios com base em metas de processos.