magnitude geral da mudança necessária.

nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.

amplitude da mudança nas e entre organizações.

nível de penetração necessária das atitudes e comportamentos individuais.

irrelevância do processo de mudança.

Harmonia interpessoal/espírito de equipe: a participação do colaborador com seu grupo de trabalho, envolvendo a camaradagem e a partilha de conhecimentos/ experiências.

Conscienciosidade: comportamento de cumprimento das normas funcionais impostas pela organização, incluindo a proteção e os cuidados com os recursos (máquinas, equipamentos e materiais).

Espírito de iniciativa: comportamento espontâneo do colaborador para resolver problemas e procurar soluções para as ações de trabalho, fazendo sugestões construtivas de melhorias.

Identificação com a organização: intensa dedicação à organização, procurando beneficiá-la sem esperar recompensas pessoais ou financeiras.

Capacidade gerencial: habilidade que o colaborador deve possuir sobre a gestão de processos e pessoas, independente de sua posição técnica ou hierárquica junto à organização.

sua aplicação é exclusiva para processos técnicos (de fabricação, por exemplo), não se prestando a processos não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

necessários ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" são os empregados que participam da implementação do modelo em paralelo às suas outras responsabilidades no trabalho, operando sob a supervisão dos "Black Belts".

o 6-Sigma possui três metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

a tecnologia DMADV é usada para melhorar um processo de negócios existente.

a tecnologia DMAIC é usada para criar um novo design de produto ou processo, de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.

Indicadores estratégicos.

Indicadores de produtividade.

Indicadores de qualidade.

Indicadores de capacidade.

Indicadores operacionais.

A - C - F.

A - C - D - E - G.

A - B - C - D - E - F - G.

B - D - F.

B - E - G.

Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Análise do campo de forças.

Árvore de decisões.

Brainwriting.

Princípio de Pareto.

Diagrama de Ishikawa.

identificação do problema ou oportunidade.

diagnóstico.

geração de alternativas.

escolha de uma alternativa.

avaliação da decisão.