novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.

novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.

necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.

emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.

mudança fundamental no mercado da educação global.

uma possível causa de resistência envolve diferentes avaliações sobre a mudança, pois para muitos funcionários e gerentes a mudança trará maiores custos e menores benefícios.

o segredo para se evitar ou lidar com a resistência à mudança por falta de entendimento é ocultar aquilo que a mudança vai acarretar, o que paralisa os indivíduos diante do desconhecido.

os funcionários e os gerentes que resistem, com base na baixa tolerância à mudança, não temem o desconhecido e não têm dificuldade em lidar com a incerteza inerente a uma mudança significativa.

os indivíduos que resistem à mudança, por causa de seus interesses pessoais, acreditam que não estarão perdendo alguma coisa de valor se a mudança for implementada.

as táticas de coação direta, quando adotadas, favorecem, significativamente, o clima organizacional e o processo de participação.

líder é o responsável por motivar a sua equipe para o trabalho já que ele garante maior produtividade quando aumenta o feedback em relação ao seu progresso.

indivíduo só se motiva a trabalhar bem quando trabalha em equipe e quando percebe que o seu esforço vale a pena.

princípio básico da motivação, segundo Maslow, é o que "move" o indivíduo em direção a algo, é a tensão gerada por uma insatisfação.

motivação de um indivíduo para trabalhar é proporcional à remuneração que ele recebe pelo seu trabalho e aos aspectos físicos relacionados ao ambiente.

introdução de recompensas externas, como pagamento para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a aumentar a motivação.

oportunidade para o desempenho, que define, junto com os seus funcionários, um plano de metas a serem alcançadas e estabelece esquemas de reforço

teoria da equidade, que pesquisa quais fatores precisam ser modificados na política de Recursos Humanos para que os funcionários se sintam mais comprometidos com o trabalho.

teoria da expectativa, que busca compreender as intenções para agir e as expectativas de resultados dos seus funcionários.

teoria do reforço, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações.

teoria ERG, que busca identificar, dentro da hierarquia de necessidades de seus funcionários, qual não estava sendo satisfeita.

As recompensas reforçam o desempenho individual decorrente das condições internas do indivíduo e do ambiente de trabalho.

A relação inversa existente entre esforço, oportunidades, satisfação, motivação e recompensas é percebida pelos indivíduos.

Os funcionários fazem comparações entre os resultados que desejariam obter do seu trabalho no presente com os dos seus chefes no passado.

O que recebemos do trabalho em relação ao que damos a ele é percebido e comparamos esta relação com a entrada e o trabalho desenvolvido por outras pessoas.

O estado de equidade é encontrado quando o resultado da comparação leva à percepção de que as relações são desiguais.

as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

as duas afirmações são falsas.

Quando o chefe de João disse que estava tendo problemas no atendimento a clientes, houve a transformação de um conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Quando João conseguiu ser aprovado com nota dez no curso de Matemática Financeira houve a transformação de conhecimento tácito em conhecimento tácito.

Quando João utilizou o seu conhecimento sobre Matemática Financeira, tranquilizando uma antiga cliente sobre a validade das deduções feitas na sua conta devido a um empréstimo realizado, ele transformou um conhecimento explícito em conhecimento tácito.

Quando João fez um manual para todos os colegas da agência, definindo um padrão de atendimento ao cliente referente a taxas de juros e deduções de empréstimos, incluindo as dúvidas mais frequentes e as possíveis reclamações, ele transformou o seu conhecimento explícito em conhecimento explícito.

Quando, nesta situação, por meio da construção de um campo de interação propício, se possibilitou o compartilhamento dos conhecimentos tácitos entre os indivíduos, externalizando-os, houve uma associação aos outros conhecimentos explícitos.

habilitação, é feita a avaliação de capacidade de produção e tecnológica do fornecedor.

qualificação, são verificados indicadores críticos para empresa como volumes e prazos das entregas.

qualificação, são avaliadas prioritariamente a personalidade jurídica, a regularidade fiscal e a capacidade econômicofinanceira do fornecedor.

avaliação, o objetivo principal é avaliar a capacidade tecnológica de produção e de gestão de materiais.

avaliação, são verificados indicadores de desempenho críticos para empresa como entregas no prazo, rejeições e responsividade no caso de problemas.

processo de avaliação aleatório, incluindo a autoavaliação e o uso de instrumentos de punição e de avaliação de resultados.

ritual burocrático para promover o acompanhamento do trabalho, servindo como instrumento de cobrança para o avaliado.

instrumento que visa a facilitar a comunicação líderliderado e a obtenção de avaliação de resultados de forma contínua.

contrato bilateral de trabalho que serve de instrumento exclusivo do avaliador para o processo de punição.

tentativa de mensuração da capacidade e das condições de crescimento demonstradas pelos profissionais da organização.

evitar que as ações mais recentes dos subordinados variem sua mensuração do desempenho, estabelecendo padrões objetivos que permitam clareza e distanciamento emocional nas avaliações.

encarar a avaliação de desempenho como uma ferramenta para facilitar o desenvolvimento das pessoas, elucidar expectativas e incrementar a performance.

utilizar instrumentos de efeito halo para conduzir as avaliações dos funcionários com os quais possuímos fortes vínculos emocionais, considerando, assim, a avaliação de desempenho como uma parte significativa do trabalho gerencial.

utilizar a avaliação de desempenho como acompanhamento, orientação e estímulo para as equipes em termos de resultados e processos, fugindo de erros provocados pelo efeito recenticidade e pela propensão de complacência.

utilizar a avaliação de desempenho como uma contribuição para o exercício da Gestão de Pessoas e para outras pesquisas na área da Administração que considerem a dinâmica e as preocupações ligadas à condição humana nas organizações contemporâneas.