Curso de Processos de Tomada de Decisão

1

Frases do Processo

1ª – Diagnóstico:
Quais são os objectivos do diagnóstico dos elementos e cenários que nos levam a tomar uma decisão? Qual é o nosso ponto de partida?
Qual é a minha capacidade de correr riscos?
Quais são as minhas tendências perante os cenários e problemas apresentados?

2ª – Organização:
Que tipo de processo de decisão serve à necessidades dos intervenientes: unilateral, negociação, regra da decisão ou cooperação?
Quais os instrumentos, estratégia e agentes que necessito para implementar a decisão?
Que benefícios e custos posso esperar de determinadas decisões?
Deve existir partilha de riscos?

3ª – Aplicação:
Como posso acompanhar/vigiar o processo de decisão?
Que barreiras existem e como devo supera-las?
Se envolver uma equipa, como devo motivar e acompanhar os seus membros, de forma a concretizar e finalizar o processo de decisão?

4ª – Avaliação:
Quais são os resultados que devo ter em conta?
Que consequências surgem depois da tomada de decisão?
Deve haver partilha de consequências e de responsabilidades?
É necessário corrigir alguma coisa?
Como devo avaliar os resultados da decisão? Que instrumentos e métodos devo aplicar na avaliação?

1ª Fase – Diagnóstico

Nesta fase mais do que caracterizar ou diagnosticar uma decisão, temos que diagnosticar o(s) risco(s) associados a essa decisão.

No diagnóstico devemos começar por:
1º – Clarificar os nossos objectivos;
2º – Identificar e avaliar as alternativas que temos e;
3º – Avaliar a nossa tendência para assumir os riscos que nos são apresentados pelas várias alternativas.

Risco é uma forma de actuar ou de não actuar, em ambientes de incerteza, em que os decisores estão expostos a eventuais perdas e danos, com o objectivo de alcançar determinados resultados que lhes sejam favoráveis.

Estudo-caso “Substituição de um produto”

Nesta primeira fase, também deverá reflectir sobre a sua capacidade para assumir riscos.  Através de uma situação que tenha vivido ou que esteja a viver, proponho-lhe que responda ao seguinte conjunto de questões:

1º)Descreva brevemente um situação problemática que lhe diga respeito e que envolva o risco;

2º)Relativamente a essa situação indique o seu objectivo principal;

3º)Identifique as opções alternativas que podem conduzir a alcançar o seu objectivo ou a resolver o seu problema;

4º) Apresente, para cada alternativa, o valor esperado (se o mesmo puder ser expresso em termos quantitativos.

2ª Fase – Organização

O risco envolve mudança, transformação. Temos que decidir continuar com as mesmas opções ou cenários, ou então mudar para outros.

Existem duas espécies de estratégias de mudança:
1- Incremental
2- Transformacional

Mudança Incremental:
Trata-se de um movimento faseado ao longo de um percurso, com variações de intensidade dentro de um quadro existente. É um tipo de estratégia que parte de algo que precede e que visa fazer mais do mesmo, mas com melhor qualidade.

Mudança Transformacional:
É uma mudança que representa um variação qualitativa e não apenas de intensidade. Para que este tipo de estratégia tenha sucesso, são necessários novos conceitos e pressupostos.

Na fase anterior, identificou alternativas para os objectivos que deseja alcançar. Agora estabeleça se cada uma das alternativas representa uma mudança incremental ou transformacional.

Alternativa A——–>
Alternativa B——–>                  “Que tipo de mudança para cada uma das alternativas?”
Alternativa C——–>
Alternativa D——–>

Depois de saber quais são os seus objectivos e deter escolhido uma estratégia, deverá seleccionar o processo de decisão que seja mais adequado.

O processo de decisão dever ter em conta quatro aspectos:
1º) deve levar à resolução do problema;
2º) conquistar a aceitação das pessoas que vão implementar a decisão;
3º) satisfazer as exigências de prazo;
4º) proporcionar benefícios que compensam os custos.

Temos então, ao nosso dispor, quatro processos de decisão:
A) Unilateral a decisão é da responsabilidade de uma só pessoa;
B) Colaboração neste processo existe uma partilha de e análise de opiniões de duas ou mais pessoas;
C) Negociação duas pessoas chegam a uma decisão, através da apresentação mutua de propostas e de contra-propostas.
D) Regra da decisão duas ou mais pessoas concordam em decidir através de um método objectivo como o voto, a lotaria ou uma formula, como, por exemplo, o valor esperado.

Exercício:
Agora, tendo em conta os quatro processos de decisão referidos, escolha aquele, que do seu ponto de vista, se adequa melhor para decidir entre o produto X e produto Y da Clinical Software. Tenha em atenção que, terá que considerar, os resultados que pretende atingir: a qualidade do produto; aceitação do mercado; os prazos e os custos.

“Exercício 4 casos”

Irei apresentar-vos as opções, que poderão , eventualmente, serem as vossas também:
1º Caso – Regra da decisão
2º Caso – Colaboração
3º Caso – Unilateral
4º Caso – Negociação

Nós podemos escolher o melhor processo de decisão através de um modelo – o modelo Poder/Alinhamento. Este modelo assenta em duas dimensões que informam os quatro processos básicos de decisão:
a distribuição do poder e;
o alinhamento dos interesses dos intervenientes

im3

Distribuição de poder:
O poder pode ser exercido ou partilhado. Quando se tem poder pode-se emitir directivas unilaterais para serem cumpridas. Na negociação, também é necessário poder, porque cada parte deve ter autoridade para fazer e aceitar ofertas.

A colaboração só consegue a convergência de opiniões através da partilha de poder. Quando as pessoas exprimem sentimentos autênticos e preocupações reais podem produzir decisões ricas e mutuamente satisfatórias. A partilha do pode também se verificar regra de decisão, como no caso do voto e da arbitragem, em que há grande probabilidade de fazer prevalecer as perspectivas de todos os participantes.

Alinhamento de interesses:
O alinhamento é um grau em que uma parte, ao satisfazer os seus interesses, satisfaz também os interesses da outra parte. Quando duas pessoas são independentes, como chefe e subordinado, existe sempre algum grau de alinhamento. O alinhamento pode ser elevado, quando há interesses comuns e elevado nível de confiança, ou parcial, quando há alguns interesses mútuos e outros são conflituais.

Opção Unilateral:
Quando temos uma situação, em que existe um elevado alinhamento e um forte exercício de autoridade, a decisão unilateral do chefe é, normalmente, aceite por todos os membros da equipa. Um exemplo típico, é um naufrágio de um navio, em que o último a abandoná-lo é, por regra, o capitão.

Opção de Colaboração:
Colegas que partilhem de um mesmo problema, tem facilidade em colaborar na sua resolução. Podemos observar neste caso, que a partilha de poder é reduzida e que existe um forte alinhamento de interesses. Por exemplo, suponha, que numa partida de ténis, você e e o seu par estão a perder com o par adversário. Poderá sentir necessidade de interromper o jogo, para estruturar ou rever a colaboração com o seu par. Quanto se trabalha em conjunto numa mesma estratégia, a probabilidade de reduzir o risco de derrota é maior.

Opção de Negociação:
A negociação é um processo recomendado para celebrar contractos laborais. O alinhamento parcial existe enquanto os dois lados estiverem empenhados em manterem a organização viável. Ambos os lados devem poder sob pena e firmarem contractos pouco favoráveis a ambas as partes.

Opção da Regra de Decisão:
Suponha, de novo, que está a jogar uma partida de ténis, mas de forma individual. O resultado é um empate e o senhor e o seu adversário têm compromissos urgentes. Para finalizar rapidamente o jogo concordam numa regra de tie- -breaking. Em geral, os participantes devem acordar previamente as regras porque elas têm como efeito situações de ganhar-perder.

Para aumentar as probabilidades de atingir o resultado esperado e de reduzir as possibilidades de perda, considere estas três condições:
1º) recolha mais informação;
2º) tenha mais controle sobre os factores que influenciam o resultado e;
3º) reduza o impacto das consequências adversas, partilhando o risco.

1º) Recolher mais informação:
O grau de incerteza pode ser minimizado, através da recolha de mais informação, e desta forma podemos melhorar a nossa decisão. Para que seja possível reunir mais informação e com mais qualidade, temos determinados instrumentos ao nosso dispor:
– Inquérito
– Entrevista
– Observação Directa
– Consulta de documentação profissional e organizacional

3ª Fase – Aplicação

Quando recolhemos mais informação, temos que ter em conta 4 factores

im4A) Tempo:
Uma questão que deve colocar a si mesmo, é se, no caso de necessitar de mais dados, perderá ou não mais oportunidades. Por outro lado, confirme se a sua decisão está dependente de prazos desnecessários ou forçados, exigidos por pessoas que não desejam que pesquise mais.

B) Custo:
Os eventuais custo implícito à recolha de mais dados, podem ser recompensados pela aplicação de uma melhor decisão. Recolher informação implica tempo e custos de processamento da informação. Estes custos, como, por exemplo, os relativos a estudos de mercado, podem ser mais caros do que a própria campanha de publicidade.

C) Fiabilidade:
Qual é o grau de fiabilidade da informação que coligiu? Qual é a viabilidade e confiança que lhe merecem os especialistas e consultores? Antes de decidir se vai investir em arte ou na aquisição de um lote de acções de uma empresa recente, ouviu a opinião de outras pessoas? A resposta que os especialistas lhe podem dar pode estar enviesada. Quando existe enviasamento da informação fornecida, consideramos que a informação esteve sujeita a censura ou a suavização. Ou seja, caso se verifiquem opiniões que vão em sentido contrário à aquilo que desejamos, de certa maneira, sentimos alguma censura. No caso, a informação estar suavizada, significa que apenas nos foi apresentada a informação que nos é favorável.

D) Relevância:
A informação é relevante, quando procura responder a questões como:
Quanto vai perder ao assumir esse risco? (Grandeza)
Qual é a probabilidade de vir a ter perdas? (Probabilidade)
Se ocorrer uma perda, até que ponto o seu impacto pode ser minimizado? (Permeabilidade)

2º) Influenciar o resultado:
Se o cenário menos favorável não for aceitável determine, como pode interferir para aumentar a probabilidade de realizar os seus objectivos e limitar as perdas potenciais. Procure saber quais são os factores de risco que podem ser controlados de forma a serem fiáveis e com um custo aceitável. Uma estratégia de controle total não é saudável, e pode até ser auto-destruidora da sua equipa ou organização. Quando os gestores são demasiado controladores do trabalho das suas equipas, os seus membros podem tornar-se muito dependentes e até terem atitudes passivas. No entanto, o controle parcial de uma situação é uma abordagem razoável para reduzir riscos. Há duas estratégias para aumentar o rácio custo/benefícios: podemos inferir para influenciar os factores críticos; e criar novas alternativas que transformem a situação

Intervenha:
Seja proactivo, procure acompanhar e proteger os membros da sua equipa!

Crie novas alternativas:
Quando não se sentir confiante em relação às opções (conservadora ou arriscada) de que dispõem, então deverá explorar novas alternativas!

3º) Partilhar os riscos:
Podemos referir três formas de partilhar o risco, nomeadamente nas empresas:
Seguro as partes do contracto de seguro pagam um pequeno preço para proteger os seus bens e serviços;
Hedging através de contratos de “hedging”, os produtores podem estabelecer preços firmes para produtos a entregar, no futuro, aos clientes. É aconselhável distribuir os custos do “hedginig” por distribuidores e clientes.
Diversificação convêm diversificar os seus produtos e negócios, caso esteja dependente de factores que dificilmente pode controlar, como o caso do clima.

Existem alguns obstáculos que devem ser ultrapassados:
– Ignorar as consequências morais da sua decisão;
– Sentir-se pressionado;
– Não conseguir recolher informação disponível.

Se conseguirmos lidar com estes obstáculos, teremos mais capacidade para decidir em consciência e de chegar mais rapidamente aos resultados pretendidos.

1º Obstáculo – Ignorar as consequências morais da sua  decisão:
Decidir sobre a aceitabilidade de um risco, implica ter consciência da probabilidade e da gravidade das possíveis perdas. É também necessário comparar as consequências mais desejadas com as menos desejadas. É comum surgirem valores associados a determinadas decisões pessoais ou profissionais, tais como, dinheiro, amor, família, e status social.

Faça um pequeno exercício e coloque por ordem o seguintes conjunto de valores:
Dinheiro
 Amor
– Família
– Status Social

Valores morais e valores materiais
         Estudo de Caso

2º Obstáculo – Sentir-se pressionado: 
As situações de risco geram dois tipos de pressão: interna e externa.
A pressão externa é mais fácil de identificar do que a pressão Interna. A pressão externa assume formas como: problemas familiares, prazos de trabalho irrevogáveis, expectativas da sua equipa, concorrência agressiva. A pressão externa pode turvar a percepção, principalmente quando surge de surpresa. A pressão interna é mais subtil e penetrante. Manifesta-se sob a forma de ansiedade e medo, e provoca perfeccionismo, adiamento e desfuncionamento decisional.

O que deve fazer para evitar a pressão:
A.
Reenquadre a situação;
B.Liberte irritação e ressentimento;
C.Procure apoio externo.

A) Reenquadrar a situação
significa mudar o quadro conceptual ou a orientação emocional Da situação, para permitir um interpretação diferente dos mesmos “factos”. O reenquadramento leva a percepção a criar uma nova perspectiva.

Um exemplo pode surgir, quando um de nós vê um colega ser promovido para uma posição que nós julgávamos estar destinada para nós. Podemo-nos sentir frustrados e pensar que o nosso chefe não gosta de nós, ou então podemos reenquadrar a situação e dar uma oportunidade ao nosso chefe de dar a conhecer as nossas aspirações profissionais e questioná-lo sobre como nos devemos preparar para outra oportunidade.

B) Libertar irritação e ressentimento
é normal ficarmos irritados e ressentidos quando perdemos uma promoção, quando somos ofendidos ou quando nos traem. Mas para decidir o devemos fazer a seguir (reenquadrar, enfrentar, abandonar ou apelar), é importante estarmos com a cabeça fria.

A irritação tem um preço elevado para nós, porque prejudica o nosso raciocínio e, em circunstâncias mais graves, a nossa saúde. Encontre um forma de libertar a irritação, desde que não se prejudique a si ou a outras pessoas. De certo, terá mais capacidade para, passado algum tempo, perdoar.

C) Procure apoio externo
a sua rede social – família, amigos e colegas – pode ajudar-lhe a encontrar novas perspectivas e ganhar encorajamento e ficar mais bem humorado.

Por exemplo, se decidir enfrentar o seu chefe para explorar futuras oportunidades de trabalho, poderá ensaiar primeira a discussão com um colega que lhe dará informação útil de retorno.

3º Obstáculo – Não conseguir recolher informação disponível:
Quando há retenção ou distorção de informação vital, os decisores deixam passar alternativas válidas, actuam precipitadamente e assumem riscos não cobertos. Por isso os líderes devem solicitar opiniões que desafiem as atitudes e pressupostos dominantes. Um processo de decisão adequado, deve contemplar determinados pressupostos:

Não revele as suas preferências com excessiva rapidez;
Encoraje feedback critico;
Motive os membros da sua equipa a expressarem as suas opiniões.

Não revele as suas preferências com excessiva rapidez:
Evite, inicialmente, influenciar a opinião dos membros da sua equipa. Oiça o que eles têm para dizer, e depois apresente a sua opinião. Ás vezes o desacordo, pode ajudar a tomar decisões de forma mais consciente e adequada.

B) Encoraje o feedback critico:
As pessoas exprimem opiniões criticas e sentimentos negativos com relutância, com alguma resistência. As razões que, normalmente, justificam esta resistência são:

Não querer ferir os sentimentos dos colegas ou amigos;
Não ter a certeza de como as outras pessoas irão reagir;
Não querer entrar em discussões;
A minha opinião poderá ser censurada ou recusada;
Não quero entrar em conflito com os meus colegas ou com o meu chefe.

C) Motive os membros da sua equipa a expressarem as suas opiniões:
O principal problema da comunicação ascendente é que o empregados tendem a enviar para os seus superiores, apenas a informação que os colocam em situações favoráveis. Para activar o fluxo de informação rigorosa e ascendente devemos ter as seguintes atitudes:

Desenvolva um cultura aberta na empresa (exe.: politica da porta aberta);
Consulte pessoas fora da cadeia regular de comando (exe.: provedor de gestão);
Faça formação em comunicação (exe.:formação em relações interpessoais para os vários níveis de gestão).

4ª Fase – Avaliação

1- Atue
2- Avalie
3- Acompanhe

A sua decisão pode ser implementada com facilidade ou com dificuldade. Por exemplo, se você decidir em que investir as poupanças de uma vida pode ser difícil, mas uma vez tomada essa decisão, a assinatura dos cheques e o seu envio são encaradas com tranquilidade.

Para actividades complexas, elabore planos de implementação, com o contributo de colegas, colaboradores e chefias. Nestes planos podem ser incluídos projecções de cash-flow, incidentes críticos que exijam uma coordenação apertada e atribuição de responsabilidades. Em situações de risco elevado, inclua um plano de emergência.

Antes de aplicar todos os recursos, veja se uma operação de pequena escala ou experimental é uma opção viável e com sentido.

Estabeleça critérios que lhe permitam apreciar se a implementação está de acordo com os resultados. Nalgum dos casos já estão estabelecidos para o processo de tomada de decisão. A figura seguinte ilustra uma maneira, quantitativa e simples, de avaliar o sucesso, assente quer em factos quer na apreciação subjectiva

im5

Se os resultados desiludirem as suas expectativas e se forem viáveis correcções, as mudanças incrementais podem ser suficientes. Caso estas não sejam suficientes, há que recorrer  a mudanças transformacionais.

Tenha em atenção, que, mais do que os custos económicos que, eventualmente, podem estar envolvidos numa decisão, qualquer mudança pode envolver instabilidades emocionais e psicológicas que podem ser mais pesadas do que as consequências económicas.

Finalmente, arranje tempo para se questionar sobre o que deve fazer de forma diferente de maneira a ser mais eficaz em situações de risco. Assumir riscos com consciência é a base de sustentação de todo o desenvolvimento pessoal e profissional.

Relembrando….

Fase de Diagnóstico:
Clarifique os objectivos da sua decisão;
Organize e avalie as alternativas essenciais;
Avalie a sua tendência para assumir riscos

Fase de Organização:
Desenvolva uma estratégia de mudança;
Escolha o processo de decisão;
Aumente o rácio custo/benefício.

Fase de Aplicação:
Supere e ajude a superar os obstáculos;
Resista à pressão e utilize o seu raciocínio;
Faça uma partilha dos riscos;
Intervenha e crie novas alternativas, sempre que for necessário.

Fase de Avaliação:
Analise as reacções (individuais e colectivas) pós-decisão;
Avalie os progressos;
Faça as correcções, que forem necessárias.

Deixe um comentário

Estude Grátis é uma simples e poderosa ferramenta que lhe ajudará a passar nos melhores Concursos Públicos. São milhares de Questões de Concurso para você filtrar e estudar somente aqueles temas que estão especificados em seu Edital.

Estude Grátis © 2017 - Desde 2011