Curso de Avaliação do desempenho

Definição de Avaliação de Desempenho

—Este processo é muito difícil de implementar: Pode ter vários objetivos, desde a avaliação do sucesso dos processos de recrutamento e seleção, passando pela avaliação do potencial de liderança, eficácia da formação, à tomada de decisões relativas a prêmios;

——Avaliar o desempenho é uma tarefa difícil, dada a pluralidade de fatores que o influenciam, ex.: ambientais, organizacionais, etc;

—Múltiplas questões éticas e emocionais podem ser levantadas.

Para que serve a Avaliação de Desempenho

—Deve ser considerada como um instrumento de levantamento de dados, que caracterizam as condições que estejam a dificultar ou impedir o completo aproveitamento dos recursos humanos nas organizações;

—Deve transmitir:
Sensação de segurança em termos de carreira, a curto, médio e longo prazo;
A satisfação das necessidades sociais e de integração;
O sentido de importância da sua atividade em relação as atividades dos colegas;
O desenvolvimento de competências e pontos fortes e neutralização dos pontos fracos.

Objetivos de Avaliação de Desempenho

—Para se compreender um sistema de avaliação de desempenho é necessário compreender quais são os objetivos que a organização pretende atingir.

——Existem várias perspectivas de diferentes autores relativamente a esta temática:
-McGregor considera que os principais objetivos se prendem com a satisfação de necessidades:

a) Ao nível da organização – a avaliação de desempenho apoia as decisões ligadas às transferências, remunerações;

b) Ao nível do indivíduo – permite que o avaliado conheça a apreciação feita ao seu desempenho e permite ao avaliador aconselhar o colaborador no seu percurso profissional.

—Jacobs – A avaliação de desempenho permite apoiar as decisões de ação disciplinar, dar feedback, desenvolver o empregado, servir de critério para promoções, para a seleção, formação/supervisão, diagnóstico e desenvolvimento organizacional.

—Cleveland – As empresas utilizam a avaliação de desempenho com os seguintes objetivos: Comparações inter-individuais;
Comparações intra-individuais;
Sistema de manutenção.

—Caetano:
—objetivos que visam a manutenção e desenvolvimento da organização: determinar as necessidades de formação ao nível da organização, analisar o grau de realização de objetivos, negociação de objetivos para o período seguinte;

—objetivos que visam o desenvolvimento individual: reconhecer o desempenho individual, identificar as deficiências de desempenho e dar feedback sobre o desempenho do colaborador;

——objetivos centrados na gestão de recompensas: decidir sobre a atribuição de prêmios e outros benefícios e sobre as remunerações.

—Drent – considera que os grandes objetivos da avaliação de desempenho para as organizações são:

Melhorar a produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais;
Auxiliar nas decisões de organização e gestão pessoal (salários, prêmios, promoções, transferências, etc.);
Identificar candidatos potenciais para funções de maior responsabilidade;
Escolha de critérios de selecção e treino.

Síntese:
A organização, os avaliadores e os avaliados têm diferentes objetivos que pretendem alcançar com a avaliação de desempenho.

—As relações que se estabelecem, em resultado dos objetivos que cada indivíduo visa atingir, vão afectar os comportamentos dos outros intervenientes, e a eficácia do sistema de avaliação.

Características da Avaliação de Desempenho

—A avaliação de desempenho caracteriza-se por ser um sistema de controlo e um instrumento de medida, portanto deve obedecer a um conjunto de pressupostos que o tornem necessário e correto:
Exactidão;
Validade;
Equidade;
Fidelidade;
Simplicidade;
Oportunidade;
Bom direcionamento dos resultados;
Selectividade;
Flexibilidade;
Envolvência;
Detecção de sucessos.

—A exactidão e a equidade, são dois pontos fundamentais que os gestores utilizam na avaliação de desempenho, pois estes transmitem confiança e tranquilidade ao avaliado, que necessita de sentir que a sua avaliação é justa e sem influência de relacionamentos socais;

—A fidelidade consiste na possibilidade de o sistema de avaliação fornecer resultados consistentes em várias medições, e significa o grau em que os resultados obtidos estão isentos de erro derivado do instrumento de medida, o que leva a uma muito maior confiança do avaliado.

—A simplicidade: se o método escolhido para avaliar o desempenho for muito complexo e requerer muita dedicação, a probabilidade de ser deficientemente utilizado é muito grande, logo a simplicidade é um factor fundamental para todo o sucesso avaliação, visto possibilitar uma mais rápida interiorização;

—A oportunidade é fundamental para que a realização das avaliações seja sincronizada com as outras actividades da gestão de recursos humanos, e para que os seus resultados possam ser aproveitadas por elas.

O bom direcionamento dos resultados: os resultados das avaliações devem ser divulgados, tendo em consideração quem necessita deles para tomar decisões sobre pessoas avaliadas (feedback);

——A selectividade: a informação deve chegar a todos da mesma forma. Esta característica está bastante ligada com a anterior;

——A flexibilidade: sem perder de vista o interesse da estandardização do sistema de avaliação, deverá existir uma flexibilidade tal que todo o avaliador possa escolher o método que mais lhe convém, tendo em consideração as características da actividade, a conjuntura e respectivas prioridades estratégicas e o seu estilo de gestão.

—A envolvência: o processo de Avaliação de Desempenho deve, por um lado, cobrir todo o tecido humano da organização, e por outro cobrir todas as dimensões do desempenho de cada um dos participantes organizacionais. Para garantir esta envolvência deve-se partir do todo para as partes, considerando não só as características estruturais da organização como também os mecanismos de ligação da organização com o meio envolvente, e as características desse meio.

—A detecção de sucessos: um sistema de Avaliação de Desempenho deve ser concebido e utilizado mais para detectar e premiar sucessos do que para detectar e punir fracassos.

Base de um sistema de avaliação de desempenho

Instrumento de avaliação de desempenho:

—Pretende avaliar resultado do desempenho das várias funções existentes numa organização;

—Para que se possa avaliar algo, é necessário conhecer o que se pretende avaliar, ou seja, que se analisem as funções;

—Função: “Conjunto relativamente homogéneo de tarefas relacionadas com um propósito essencial e duradouro numa organização”;

—Depois de identificadas as funções necessárias à organização é necessário proceder à sua análise.

Esta fase é composta pelas seguintes etapas:

—Identificação as funções em questão: esta fase aumenta de complexidade proporcionalmente com o tamanho da organização.

—Criação de um questionário de recolha de informação: permite recolher informação sobre as tarefas desempenhadas, responsabilidades, capacidades e aptidões necessárias aos ocupantes e objetivos da função de uma maneira uniforme;

—Recolha de informação: depois de realizado o questionário, a informação é recolhida por entrevistas directas com os vários ocupantes das funções e com as chefias directas dos mesmos.

A análise de funções tem dois objetivos:

——Definir as principais actividades ou tarefas de cada um dos participantes organizacionais;

—Especifica quais os comportamentos e qualificações necessárias ao correcto desempenho da função.

—Depois de analisadas as funções, devem ser determinadas medidas de desempenho para cada uma das tarefas que compõem a função.

—É necessário que o avaliador conheça totalmente a função a desempenhar e quais as competências exigidas ao indivíduo para realizar a função com eficiência e eficácia

—O método de avaliação vem da missão da organização, pois é ela quem determina o que medir e como fazê-lo;

—Trata-se de uma tarefa complexa, pois nem sempre pretendemos avaliar os mesmos aspectos:

Por vezes é apenas relevante avaliar os resultados;

Outras vezes avaliar os processos;

—Noutras ainda, a avaliação pode incidir outras variáveis que intervêm nos processos que influenciam o resultado final;

Pode ainda ser possível avaliar todos estes aspectos em conjunto;

A organização terá de decidir se pretende

— Avaliar o valor potencial dos seus colaboradores:

– Saber se os seus objetivos estão a ser atingidos,
– Quais as mais valias por ele trazidas para a organização,
– Quais os seus pontos fortes
– Quais são os seus pontos fracos

—Avaliar o valor do seu desempenho efectivo:

– Padrões quantitativos, tais como a assiduidade, a pontualidade, volume de vendas, número de reclamações realizadas à organização, etc;
– Padrões qualitativos: a motivação, interesse e empenho no desempenho das tarefas, espírito de equipa, relacionamento interpessoal dos funcionários, etc.

Ciclo da avaliação de desempenho

—O ciclo de desempenho é um processo que se inicia com a revisão dos padrões, que seguidamente avança para a determinação dos padrões, e por último para o período de desempenho. É um ciclo que após se terminar permite uma breve avaliação, para novamente se avançar com o início de um novo ciclo.

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Processo de avaliação de desempenho

—O processo de avaliação de desempenho tem com objetivo fundamental a obtenção de ganhos de produtividade para a empresa/organização;

——O colaborador irá ser avaliado pelo seu desempenho, mediante as medidas e os padrões predefinidos pelo avaliador;

—Seguidamente irá existir um feedback do colaborador sobre esse mesmo desempenho e o processo decorrerá tendo em conta as necessidades apercebidas na avaliação.

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Procedimentos da Avaliação de Desempenho

—Avaliação pelo chefe imediato;
—Avaliação pelo avaliado;
Avaliação pelos colegas;
Avaliação pelos subordinados;
Avaliação de 360º;

1 – Avaliação pelo chefe imediato

—Na maioria das empresas, a própria estrutura organizacional reforça o direito de ser o chefe imediato a avaliar o desempenho dos seus subordinados, visto considerar-se que é este que tem a posição legítima para o fazer;

—Também se considera que é o chefe imediato que deve orientar o desempenho do subordinado, reforçando positiva ou negativamente os comportamentos a partir dos meios administrativos que estão ao seu alcance;

—No entanto, verifica-se que, na maioria dos casos, as avaliações feitas pelos avaliadores estão sujeitas a erros de cotação e têm níveis de fidelidade e de validade muito baixos, visto que os sistemas de avaliação de desempenho são processos muito emocionais, em que os avaliadores não têm grandes preocupações de exactidão e objectividade.

2 – Avaliação pelo avaliado

—Supera as deficiências e o descontentamento dos avaliados e, em simultâneo, pode ter uma grande legitimidade, na medida em que os avaliados estão numa posição privilegiada para avaliarem o conhecimento que têm da função e do seu próprio desempenho

—Vantagens:
Aumenta a dignidade e o respeito pelo avaliado;
O papel do chefe é mais de conselheiro que de juiz;
Aumenta a probabilidade de que os planos de acção e objetivos estejam de acordo entre o chefe e o avaliado;
É mais satisfatório para ambas as partes, no processo de avaliação;

3 – Avaliação pelos colegas

—Deve ser feito pelos colegas que pertencem à mesma área de trabalho do avaliado, que têm o mesmo nível hierárquico e que trabalham diretamente com o indivíduo;

—Este tipo de avaliação requer um contexto cultural da organização que valorize a auto-responsabilização, o feedback e o trabalho de equipa.

—Vantagens:
Prender-se com o facto de os índices de validade psicométrica serem bastante mais elevados do que nas avaliações feitas pelo chefe direto, pelo próprio avaliado ou pelos subordinados;
Efectuam-se várias avaliações de forma independente.

—Desvantagens:
A influência que as relações pessoais existentes podem ter nas avaliações;}
O próprio avaliado pode reagir negativamente a este tipo de avaliação, vindo a criar-se desfuncionamentos no grupo de trabalho.

4 – Avaliação pelos subordinados

—Avaliação da chefia, pelos subordinados

—Vantagens:
Está mais adequada aos actuais modelos de gestão que as empresas procuram implementar;
Avaliação resulta de várias opiniões independentes umas das outras;
Os subordinados estão numa posição diferente dos restantes actores organizacionais para observarem o desempenho da chefia.

Desvantagens:

—

—A possibilidade dos subordinados poderem distorcer a avaliação do chefe, por medo de represálias da sua parte;
Os subordinados, normalmente, não conhecem todas as tarefas que são desempenhadas pelo chefe, para poderem avaliar a amplitude da função do mesmo.

5 – Avaliação de 360º

—Um colaborador é avaliado pelo círculo de atores que afetam e são afetados pelo seu desempenho na organização: superiores hierárquicos, colegas, subordinados, clientes internos e externos, o próprio avaliado, os fornecedores, etc;

—Assim, o avaliado pode receber feedback acerca do seu desempenho com base em diferentes perspectivas, o que lhe permite ter um conhecimento mais preciso do impacto do seu trabalho, e também identificar as áreas ou aspectos que necessita melhorar.

—objetivos:
Otimizar a produtividade e orientar o desempenho;
Diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional;
Permitir a adaptabilidade às mudanças;
Subsidiar a implementação de sistemas de remuneração e promoções;

—Vantagens:

Orientação para resultados;
Objectividade, flexibilidade e imparcialidade;
Continuidade e participação.

Desvantagens:

Torna-se bastante trabalhoso;
As pessoas tendem a responder superficialmente, comprometendo a validade do instrumento.

Tipos de avaliação de desempenho

—Avaliações Informais:
Processo de dar feed-back contínuo aos subordinados acerca das informações sobre o seu desempenho;
As funções estão ou não a ser desempenhadas da melhor forma? (Sugestões para o desempenho de funções, “repreensões”, etc);

—Avaliações Formais:
Processo sistemático e formal, que poderá ocorrer semestralmente ou anualmente, destinado a classificar o desempenho atual do subordinado.

Métodos de Avaliação de Desempenho

—Método da Escala Gráfica;
—Método da Escolha Forçada;
—Método de Pesquisa de Campo;
Método de Comparação aos Pares;
Método das Frases Descritivas;
Método da Distribuição Forçada;
Métodos Mistos.

1 – Método da Escala Gráfica

Método mais utilizado, divulgado e simples.
Avalia através de factores de avaliação previamente definidos e graduados—

—Formulário de dupla entrada:
Linhas representam factores de avaliação
Colunas representam graus de variação dos factores

Processos de classificação:
Escalas gráficas contínuas
Escalas gráficas semi-contínuas
Escalas gráficas descontínuas

—Vantagens:

—Instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples;
Visão integrada e resumida dos factores de avaliação;
Dá pouco trabalho ao avaliador no registo da avaliação, simplificando-o;

—Desvantagens:

Dá pouca flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento, e não este às características do avaliado;

——Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, pois estes têm tendência a generalizar a sua apreciação sobre os avaliados para todos os fatores de avaliação. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipação;

—Torna rotineiros os resultados das avaliações;

—Pressupõe procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir a influência pessoal dos avaliadores e tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.

2 – Método da Escolha Forçada

—Desenvolvido por uma equipa de técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos;

——Pretendia-se um método que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o proteccionismo típicos de método da escala gráfica;

—Avalia o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual;

—Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

Há 2 formas de composição das frases:

——Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado;

—Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

—Vantagens:
—Traduz-se em resultados mais fiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, visto eliminar o efeito de generalização;
É de simples aplicação e não exige preparação intensa ou sofisticada dos avaliadores;

—Desvantagens:
—É de complexa elaboração, exigindo um planeamento cuidadoso e demorado;
Método comparativo e discriminativo, que apresenta resultados globais;
Precisa de uma complementação de informações sobre várias necessidades, quando é utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos;
O avaliador perde a noção do resultado da avaliação.

3 – Método de Pesquisa de Campo

—Avaliação feita pelo superior do avaliado, no entanto, este conta com um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho como assessoria;

—O especialista vai a cada secção entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados;

—Este especialista faz uma entrevista de avaliação com cada chefe, obedecendo à seguinte ordem:
Avaliação inicial – desempenho de cada avaliado;
Análise suplementar – perguntas do especialista ao chefe;
Planeamento – faz-se um plano de acção para o funcionamento;
Acompanhamento – (fairplay) verificação ou comprovação do desempenho de cada funcionário;

Vantagens:

Permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob a sua responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;

Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista em avaliação, que presta ao supervisor uma assessoria e um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal;

—Avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e fontes de problemas;

—Permite um planeamento de ação capaz de eliminar os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;
—
Permite o treinamento, plano de carreiras e outras áreas de atuação da Análise de
Recursos Humanos;

Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação do pessoal;

—É o método mais completo de avaliação.

——Desvantagens:

Custo operacional elevado devido à participação de um especialista de avaliação;
Morosidade devido à entrevista um a um com os supervisores sobre cada funcionário

4 – Método da Comparação aos Pares

—É um método de avaliação de desempenho que comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho;

—Cada folha do formulário é ocupada por um factor de avaliação de desempenho;

Este método é recomendado apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos.

5 – Método das Frases Descritivas

—A diferença este método e o da escolha forçada está em o primeiro não exigir obrigatoriedade na escolha de frases;

—O avaliador assinala simplesmente as frases que caracterizam o desempenho do avaliado (sinal “+” ou “S”), e aquelas que demonstram o oposto do seu desempenho (sinal “-“ ou “N”).

6 – Método da Distribuição Forçada

—Este método compara os colaboradores quanto à sua performance, ao longo de uma escala, ordenando-os do melhor para o pior (estabelece-se um ranking).

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7 – Métodos Mistos

—É muito comum, em organizações com grande complexidade de cargos, recorrer a uma mistura de métodos para compor o seu modelo de avaliação de desempenho;

—Cada organização tem os seus próprios sistemas de avaliação de desempenho adequados às circunstâncias, à sua história e objetivos, tendo em conta as suas peculiaridades e necessidades.

Instabilidade na Avaliação de Desempenho

1 – Julgamento Humano

—Não existem métodos completamente objetivos para avaliar o desempenho, o que faz com que os avaliadores sejam influenciados, muitas vezes, por fatores subjetivos.

—Distorções mais comuns:

Erro constante;
Efeito de halo;
Pressa ou descuido;
Condescendência ou exagerado rigor;
Tendência central;
Erro de prestígio.

2 – Avaliadores e Processo de Avaliação

—No que diz respeito aos avaliadores, pode também ocorrer ambiguidade na avaliação, provocada por falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores;

Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade e injustiça nas avaliações;

O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se espera dele;

Em muitos casos, é dado um peso superior à informação mais recente.

3 – Política da Organização

Em muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados, o que está errado pois a avaliação, por si só, não pode fundamentar uma alteração de salário, deve-se ter em conta também factores como a antiguidade, a função desempenhada, o estado financeiro da organização, factores legais, etc.

4 – Restrições legais

—Regulamentação colectiva sobre salários;
Conteúdos funcionais;
Promoções;
Densidades no sistema de carreira.

—5 – Inflexibilidade

—O processo de avaliação nem sempre tem em conta que o estado funcional está em constante mutação.

Erros e Problemas na Avaliação de Desempenho

Múltiplos fatores:

Diferentes padrões de rigor na avaliação;
Efeito de Halo;
Pressões inflacionistas;
Decisão prévia sobre classificação global do desempenho.

—Se o avaliador ou o avaliado estiverem com pressa, pode acontecer que não se avalie todos os aspectos previamente definidos, e assim falsear o processo;

Se o avaliador escolher um momento em que está a ser muito solicitado para outros assuntos, o resultado da avaliação pode ser afetado;

—Quando se avalia alguém muito diferente (melhor ou pior) do que a pessoa avaliada anteriormente, pode ocorrer o efeito de contraste/semelhança, e este pode influenciar e “manipular” a avaliação;

—Fatores situacionais – O avaliador e a sua predisposição, podem afetar a avaliação (fadiga, disposição, cansaço, stress, etc);

—Fatores estruturais – Má fundamentação e/ou escolha do método de avaliação, bem como dos parâmetros a avaliar.

Benefícios de Avaliação de Desempenho

—Benefícios para o chefe:

Capacidade de avaliar de melhor forma o comportamento e o desempenho dos seus subordinados;
Conta com um instrumento concreto que exclui a subjetividade;
Propõe medidas no sentido de melhorar o desempenho dos seus subordinados;
Explica-lhes o propósito da avaliação de desempenho.

—Benefícios para o subordinado:

Percepção das características do desempenho da função mais valorizadas pela empresa.

—Conhecimento das expectativas do seu chefe em relação ao seu desempenho, (auto-correção, auto-avaliação e autocrítica).

objetivos de Avaliação de Desempenho

—Benefícios para a Organização:

—Capacidade de avaliar o seu potencial humano a curto médio e longo prazo e definir a contribuição de cada empregado;

Capacidade para identificar quais são os empregados que devem aperfeiçoar o seu desempenho em determinadas áreas, e selecionar quais aqueles passíveis de serem promovidos, ou transferidos;

—Dinamizar a sua política de recursos humanos ao oferecer oportunidades aos seus empregados para estimular a sua produtividade e relacionamento no meio de trabalho.

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