o tomador de decisões deve ter todas as informações em relação à situação da decisão, para poder identificar os critérios e as alternativas relevantes.

os critérios específicos de decisão são constantes, e os pesos atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo.

os tomadores de decisões fazem uso ilimitado de sua criatividade e de sua capacidade de inovação dentro de uma organização.

as pessoas tomam decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.

boa parte das decisões tomadas no mundo real segue o modelo racional em que as escolhas são consistentes e têm seu valor maximizado.

foco inadequado

controle excessivo

excesso de responsabilidade

premiação da ineficiência

participação excessiva dos funcionários

provisionamento de ferramentas e materiais

cálculo dos desvios em percentagem de valor

atribuição de responsabilidades na operação

análise das tarefas para determinação dos melhores métodos

análise das tarefas para determinação das melhores sequências das operações

fecho

assunto

vocativo

signatário

preâmbulo

membros do departamento de compras da empresa, sendo vedada a participação de membros de outros departamentos.

membros da empresa que exercem um determinado papel no processo de compra, independente de seu nível hierárquico.

membros da empresa que, exclusivamente, detenham poder de decisão no processo de compra.

número igual de representantes da empresa compradora e da empresa fornecedora de bens ou serviços.

pessoas de fora da empresa, como consultores ou funcionários do governo, exclusivamente.

tempo dispendido na operação a ser realizada, custo dessas operações, expectativa de vida do equipamento, facilidade de manutenção, praticidade e investimento necessário.

custo das operações a serem realizadas, facilidade de manutenção, número de horas diárias de trabalho do operador, tempo gasto na operação de carga, distância a percorrer.

custo da qualificação e salário do operador, combustível a ser utilizado, tipo de transmissão, sistema de freios e embreagem, facilidade de reposição de peças móveis, tempo de amortização.

preço do equipamento pretendido, tempo previsto de utilização diária do equipamento, tipo de pintura das peças móveis, combustível utilizado, nível de especialização do operador.

número de horas diárias de trabalho do operador, facilidade de manutenção, custo das operações a serem realizadas, nível de ruído e tipo de escapamento do equipamento.

as características demográficas, como idade, raça, gênero, etnia, religião e deficiência são facilmente identificáveis e exprimem a diversidade num nível profundo.

as evidências mostraram que, à medida que se vão conhecendo, as pessoas ficam menos preocupadas com as diferenças demográficas, se perceberem que possuem características mais importantes em comum, como personalidade e valores.

a gestão da diversidade implica não tolerar ou acolher todos os tipos de diferenças para obtenção de uma força de trabalho culturalmente melhor e mais competitiva.

todos os homens brancos partilham os mesmos valores e metas profissionais e pessoais, mas nem todos se comportam da mesma forma já que têm personalidade e experiências singulares.

organizações monolíticas conseguem maximizar os benefícios e minimizar os custos de uma força de trabalho diversificada com seu alto grau de integração estrutural e cultural.

oferecem meios necessários para orientar e incentivar o desenvolvimento da carreira, como ferramentas como o coaching e o mentoring, que ajudam a estimular o crescimento das pessoas.

definem claramente os planos de carreira para determinados talentos especiais, de acordo com a sua avaliação do desempenho, trazendo um aumento da amplitude de controle do funcionário.

estabelecem uma hierarquia corporativa bem definida, evitando a mobilidade lateral e aumentando a previsibilidade e a periodicidade de cada promoção sucessiva dentro de cada área funcional.

precisam assumir um papel reativo no planejamento da diversidade da força de trabalho para que as organizações usufruam das singularidades dos indivíduos.

desestimulam os seus empregados a assumir a responsabilidade de seu próprio desenvolvimento e autogerenciamento da carreira para que não sejam prejudicadas por processos de downsizing e empowerment.

workshop

rotação de cargos

mentoring

reunião de confrontação

aprendizagem prática

oferece informações iguais aos avaliadores para observar o desempenho de todos os comportamentos importantes dos participantes, independentemente de sua posição organizacional.

apresenta elevadas chances de favorecer a busca do equilíbrio entre as oportunidades de observar o desempenho, a capacidade de traduzir as observações de forma utilizável e a motivação para fornecer essas avaliações.

permite uma boa experiência de aprendizagem porque garante que os líderes procuram alinhar suas autoavaliações com aquelas de seus liderados, independentemente de fatores como contexto situacional e cultura organizacional.

uniformiza a sua capacitação e a sua habilidade para fazer avaliações úteis na medida em que permite que cada avaliador seja visto como um “cliente”, visto que ele precisa de algo do avaliado.

não sofre distorções em seu julgamento permitindo que os gerentes que valorizam as atitudes decididas se tornem menos controladores e mais dispostos a delegar.