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A criação de várias regras interpretativas para preencher espaços em branco em processos de trabalho não automatizados dificulta que a mesma atividade seja executada da mesma forma duas vezes, o que pode comprometer a consistência de resultados na organização.

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Ao analisar um processo, o analista de negócio deve dispor das informações de entrada do processo — que incluem os fornecedores —, mas não necessariamente de informações sobre a saída do processo.

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Na análise de um processo, devem ser geradas métricas de desempenho que demonstrem se a execução do processo está boa ou conforme o previsto.

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A análise do processo pela perspectiva ponta a ponta permite que os gestores tenham a visão dos problemas, porém não permite que eles saibam onde esses problemas podem iniciar-se, já que isso requer uma análise programada do processo.

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Organizações tradicionais atribuem responsabilidade de forma horizontal e valorizam a entrega de valor ao cliente.

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Organizações orientadas por processos possuem gerentes de processos que apoiam as diversas equipes e os gerentes funcionais, que, independentemente da hierarquia, executam o processo que gera valor ao negócio.

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A responsabilidade sobre conjuntos de tarefas de forma hierárquica, de cima para baixo, determina uma organização orientada por processos, na qual o foco gerencial e a prestação de contas são atribuídos às partes interessadas da organização.

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Em linhas de montagem, os colaboradores têm a atribuição de fazer o trabalho funcional apenas de sua área, o que é uma das características de organizações verticais integradas.

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O foco no cliente que gera valor para si em toda a cadeia produtiva da empresa é aplicado em empresas com estruturas tradicionais verticais.

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A responsabilidade sobre um processo em tempo integral pode ser conferida a um grupo de pessoas que tenha as atribuições de prestar contas e desenhar e executar o processo de negócio.