as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

as duas afirmações são falsas.

I e II, apenas.

I e IV, apenas.

II e III, apenas.

II, III e IV, apenas.

I, II, III e IV.

as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

as duas afirmações são falsas.

I e III, apenas.

III e IV, apenas.

I, II e IV, apenas.

II, III e IV, apenas.

I, II, III e IV.

valorizar o esforço legado, considerando a origem e a infraestrutura disponíveis para apoiar processos colaborativos.

direcionar todos os fluxos dos processos para a cadeia de valor, considerando sempre a necessidade de aumentar a receita marginal.

melhorar o nível de segurança física dos processos, aumentando as redundâncias (criando backup) e proporcionando recursos de controle de acesso.

melhorar a agilidade, o controle e o monitoramento do negócio, eliminando redundâncias e valorizando a automação.

ordenar o fluxo de mudanças, impedindo que a evolução muito rápida do mercado prevaleça sobre a visão conservadora do negócio.

as reuniões são realizadas com procedimentos flexíveis e improvisados, garantindo o exercício da criatividade dos participantes.

o formato da reunião promove o espírito de cooperação e valoriza o trabalho em equipe de desenvolvedores e usuários.

o líder da reunião é eleito entre os usuários, garantindo o comprometimento da categoria.

o levantamento de informações entre os participantes utiliza técnica de entrevista com questionários fechados.

a equipe de usuários é selecionada no nível gerencial de todas as áreas da organização, garantindo a visão institucional das especificações.

desenvolvimento de uma cadeia de valor bem definida e o estímulo à competição entre departamentos como forma de aumentar a produtividade.

utilização dos seus organogramas funcionais como ponto de partida para o planejamento estratégico.

consideração do valor agregado pelos processos como contribuição menor para a competitividade, resultado da competência da mão de obra da organização.

valorização da especificação das funções departamentais, de forma a não haver intersecções, sempre prejudiciais à eficiência dos processos.

valorização da visão adotada, com distribuição de recompensas e prêmios com base em metas de processos.

uma interpretação válida da hierarquia acima indicaria que Atendimento de Pedido do Produto é um processo, Fabricação do Produto é um subprocesso e Usinar Peças é um subprocesso do subprocesso Fabricação do Produto e pode conter miniprocessos atômicos, não divisíveis chamados de fluxos de mensagem.

o fato de cada nível conter entradas e saídas diferentes é uma incorreção do desenho, pois cada nível deve ter os mesmos itens que entram e saem da unidade transformadora.

o desenho acima pode ser aperfeiçoado inserindo um macroprocesso em um nível superior ao processo Atendimento de Pedido de Produto, que mostraria os outros processos da organização, além de Atendimento de Pedido de Produto, completando a visão das funções da organização e seus inter-relacionamentos.

o subprocesso Soldar Peças é tipicamente um processo empresarial / gerencial, pois pode conter unidades interligadas logicamente, que fazem uso de recursos disponíveis para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização; além disto, esse subprocesso manipula o produto físico.

a estrutura organizacional fragmentada da empresa foi um facilitador para identificação da estrutura hierárquica dos processos, pois a visão fragmentada ajudou na estruturação dos processos da empresa e na identificação de suas interdependências.

II, apenas.

I e II, apenas.

I e III.

II e III, apenas.

I, II e III.

o BAM monitora todo o desempenho registrado em tempo real e em tempo marcado para análise posterior, sendo um de seus objetivos conhecer o comportamento de um processo e sua evolução frente às métricas preestabelecidas.

o BAM é focado nas transações e nos eventos, se concentrando em, pelo menos, seis atributos-chave: Volume, Velocidade, Erros, Requisitos Funcionais, Referências de Processos e Condições Especiais.

a diferença entre o BAM e o BI (Business Inteligent) é que enquanto o BAM tende a analisar dados acumulados, perceber padrões e apontar tendências, o BI tende a trabalhar com resultados imediatos, utilizando banco de dados transacionais, Web Services, mensagens, etc.

as condições especiais usadas no BAM devem ser definidas pelo gerente funcional do departamento que possui a maior quantidade de processos modelados e vão representar eventos que são pertinentes, sob a perspectiva do departamento, para a execução das transações de negócio internos.

o BAM tem a vantagem de fornecer um gerenciamento de requisitos de negócios em todo o processo, que apoia a manutenção e o suporte de processos já instalados e mantém alterações oportunas já implementadas.