Uma empresa de médio porte está estabelecendo políticas e práticas de gestão de carreiras, buscando promover maior responsabilidade e participação dos funcionários na gestão de suas carreiras. Para estimular e estruturar as discussões entre as pessoas e representantes da empresa sobre as expectativas individuais e as necessidades e oportunidades oferecidas pela empresa, foram designados consultores internos para trabalharem junto a grupos de funcionários, em workshops. A fim de evitar constrangimentos, foi definido que os consultores não poderiam ser chefes imediatos ou mediatos dos componentes dos grupos. Essa definição quanto aos consultores internos pode criar, como problema:

Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos trabalhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras associadas ao desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências tornam-se então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam os processos de gestão de pessoas.

Esse tipo de modelo tem como vantagem:

Uma empresa de porte médio, fabricante de janelas de alumínio, recebeu uma grande encomenda e precisa contratar rapidamente cinco pessoas para o cargo de auxiliar de operações, para trabalharem sob supervisão dos técnicos mais experientes. O cargo exige que os ocupantes tenham, como qualificação, educação profissional técnica de nível médio e seis meses de experiência comprovada. Nessa situação, é recomendável que o processo de seleção priorize:

Um gerente de marketing precisa selecionar um candidato para uma vaga na sua equipe. Recebeu, por indicação, quatro currículos com nível de formação adequado e experiência compatível com o cargo. O gerente resolveu marcar uma entrevista, “uma conversa para conhecer melhor os candidatos”, para escolher o mais adequado à vaga.

Esse tipo de entrevista desestruturada, como instrumento de seleção, tem como desvantagem:

Uma empresa atua na área de engenharia, em projetos na área de energia. O ambiente é de forte competição pelos talentos, e a empresa vem estruturando seus processos de gestão do conhecimento. A área de recursos humanos precisará propor políticas e práticas que deem sustentação à gestão do conhecimento e à criação de uma cultura voltada para as trocas de experiência e para a aprendizagem. São iniciativas adequadas para tal:

Uma consultoria da área financeira é composta por profissionais altamente especializados e qualificados nas respectivas áreas de atuação. O quadro de colaboradores conta com 30 profissionais e projeta-se que, em cinco anos, 20% desses profissionais irão se aposentar. A liderança da empresa avalia a situação como crítica e quer atuar para fortalecer as competências essenciais do instituto, promovendo a transmissão do conhecimento tácito dos profissionais mais experientes aos mais jovens. Para dar suporte a essa linha de ação, seria adequado adotar como práticas de RH, na situação descrita:

Uma empresa implantou, como prática de desenvolvimento de competências profissionais dos funcionários, um sistema de trilhas de aprendizagem. Ao adotar o sistema de trilhas, a empresa incorpora como premissa de desenvolvimento profissional para seus funcionários:

Uma empresa que fabrica equipamentos para usinas termoelétricas está em processo de expansão para a América Latina. Para dar suporte a sua estratégia, a competência “articulação internacional” foi incluída no seu modelo de gestão e desdobrada em competências de nível individual. Foram mapeadas as competências individuais e identificados os gaps de competências que precisam ser desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs). A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários precisa desenvolver: conhecimentos de espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América Latina e disposição para cooperar. Tendo em vista os tipos de capacidade que precisam ser desenvolvidos, são ações de capacitação adequadas:

Uma empresa está se preparando para adotar o modelo de competências nas suas práticas de recursos humanos. A diretora da área está considerando implantar a seleção e movimentação interna por competências, como forma de gerar o provimento interno de cargos com perfis de competências aderentes e incentivar uma cultura de isonomia e de valorização do desempenho. Um procedimento recomendado para esse tipo de processo seletivo é, entre outros:

A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).

A gerente de RH da empresa em que a avaliação foi realizada está analisando esses resultados para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas: