I, II e IV

I, II e III

III, II e V

IV e V

IV

I, II e III

I, III e IV

III, IV e V

I, III e V

I, II e V

I, V

I, III

III

IV, V

II, IV

A análise de cargos não fornece a informação que virtualmente toda a atividade de recursos humanos exige.

Diferentemente do recrutamento, treinamento, seleção, avaliação e sistema de recompensas auxiliam nos programas essenciais de recursos humanos.

A análise de cargos diminui o valor que os empregados dão à organização, pois esclarece o que é realmente exigido para um desempenho eficaz.

A análise de cargos é um componente essencial do planejamento de recursos humanos que realiza duas coisas: a descrição e a especificação do cargo.

Ao processo de descrever os talentos, os conhecimentos, as habilidades e outras características necessárias ao desempenho no cargo dá-se o nome de descrição do cargo.

V, V, V

V, V, F.

V, F, V.

F, V, V.

F, V, F

Os três conjuntos mais conhecidos de critérios que a administração deve avaliar são os resultados individuais das tarefas, os comportamentos e as características individuais.

A lógica por trás da tradição de que os gerentes avaliem seus subordinados pode ser errônea, pois a auto-avaliação e avaliação de colegas também podem representar uma contribuição significativa na realização dessa tarefa.

Efetivamente, as características individuais são o critério mais avaliado pelas organizações, pois se constitui como o menos afastado do desempenho efetivo do cargo em si.

Os funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu próprio desempenho, ficando na defensiva quando suas deficiências são apontadas. Por esse motivo, muitos gerentes receiam um confronto quando têm de apresentar um feedback de desempenho negativo.

A análise do desempenho deve ser concebida mais como uma atividade de aconselhamento do que como um processo de julgamento, o que pode ser obtido com mais eficiência quando essa análise se desenrola a partir da auto- avaliação do funcionário.

Apenas I, II, III e IV.

Apenas I, II, III e V.

Apenas I, III e IV.

Apenas II, IV e V.

Apenas II e V.

Avaliar o contexto da decisão, inclusive o clima político da organização, a cultura do país e organização em que trabalha.

Pressupor que determinado estilo específico de decisão seja adequado a todo tipo de trabalho.

Estar atento a conceitos preconcebidos, entendendo os vieses que influenciam o julgamento de modo a reduzi-los.

Estimular o potencial criativo, saindo das tocas psicológicas em que muitos se encerram para aprender a pensar sobre um problema de maneiras diferentes.

Considerar implicações éticas, embora não haja nenhuma doutrina simples que garanta que você não errará em seus julgamentos éticos.

o tomador de decisão deve reconhecer a existência do problema, acreditando que não é impossível encontrar recursos e habilidades para resolvê-lo.

para decisões importantes e irreversíveis, devem ser desenvolvidas alternativas sob medida

o processo decisório não termina quando uma escolha é feita.

os administradores devem garantir indubitavelmente a melhor decisão através da utilização de procedimentos adequados para tanto

a avaliação da decisão é útil se o feedback é positivo ou negativo.

genericamente, o tomador de decisão deve possuir uma estrutura predeterminada em que se basear, criando ou impondo um método para a tomada de decisões.

os indivíduos tomam decisões mediante a construção de modelos que selecionam os elementos essenciais do problema, capturando toda a sua complexidade.

a maneira mais simples de avaliar as possibilidades de decisão é estudar as alternativas por meio de informações que permitem uma análise das vantagens, desconsiderando as desvantagens.

os tomadores de decisão individuais experimentam um conflito psicológico quando várias opções são atrativas ou quando nenhuma das opções é atrativa

um dos conceitos importantes no estágio de tomar decisões é o de maximização, o qual se constitui como escolher a primeira opção minimante aceitável ou adequada; a escolha parece atingir uma meta ou critério-alvo.