o plano de gerenciamento do escopo, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento de métricas, o plano de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento de aquisições.

o plano de gerenciamento de contexto, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento de métricas, o plano de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento de aquisições.

o plano de gerenciamento do contexto, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento de pessoal, o plano de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento de aquisições.

o plano de gerenciamento de requisitos, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento de métricas, o plano de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento de aquisições.

o plano de gerenciamento do escopo, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento de pessoal, o plano de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento de aquisições.

termo de abertura do projeto, declaração de escopo do projeto, plano de gerenciamento do projeto.

termo de abertura do projeto, cronograma do projeto, plano de gerenciamento do projeto.

termo de abertura do projeto, declaração de escopo do projeto, cronograma do projeto

termo de abertura do projeto, termo de controle de custo, plano de gerenciamento do projeto

nenhum documento previsto no Guia PMBOK® 2004 se destaca como principal. Todos são igualmente importantes

planejar compras e aquisição.

selecionar fornecedores.

solicitar respostas de fornecedores.

planejar contratações.

administração de contratos

Um conceito inaplicável para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir).

Os processos de gerenciamento de projetos não podem ser realizados fora do escopo de controle do projeto.

O Grupo de processos de iniciação inicia um projeto ou uma fase do projeto e as saídas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de projetos a iniciar o projeto.

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é um processo que trata principalmente da autorização do projeto e Desenvolver o Termo de Abertura da Fase é processo que trata principalmente da autorização da fase. Esses processos são necessários para documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos.

O Grupo de processos de iniciação ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os processos de iniciação também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto.

A declaração do escopo do projeto fornece informações importantes sobre as necessidades e estratégias do projeto consideradas durante o processo planejar compras e aquisições.

As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento de aquisições do projeto compõem o ciclo de vida de projeto. É possível evitar ou mitigar alguns riscos identificáveis do projeto gerenciando ativamente o ciclo de vida do projeto e redigindo cuidadosamente os termos e as condições do contrato.

Contratos de preço global envolvem um preço total variável para um produto bem definido. Eles podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados.

Contratos de custos reembolsáveis envolvem o pagamento para o fornecedor de um valor total fixo para um produto bem definido. Eles podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados

O plano de gerenciamento de aquisições deve ser formal e detalhado de forma a especificar as necessidades do projeto. O plano de gerenciamento de aquisições é um componente essencial do plano de gerenciamento do projeto.

das comunicações do projeto / garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação / destinação final das informações sobre o / oportuna e adequada.

do escopo do projeto / garantir a coleta, armazenamento, recuperação / destinação final dos requisitos do / clara e concisa.

de tempo do projeto / garantir a análise, distribuição / organização do tempo do / otimizada

de recursos humanos do projeto / garantir a distribuição, controle de atividades / garantir a assiduidade e pontualidade das pessoas envolvidas no / oportuna e adequada.

de aquisições do projeto / garantir a compra / distribuição dos recursos necessários ao / econômica e adequada.

Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa de custos análoga é freqüentemente usada para estimar custos quando existe uma grande quantidade de informações detalhadas sobre o projeto atual. Essas informações são usadas como pontos de comparação entre o projeto atual e os anteriores.

Para determinar os valores de custo de recursos a pessoa ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer os valores macros (valores de custo total, como o custo de um contrato similar). Para produtos, serviços ou resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão com fatores de reajuste no contrato.

Estimativa de custo bottom-up é uma técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são "recolhidos", restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. Em geral, as atividades com maior esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.

A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma. Esta técnica pode produzir níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e também da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade executada de trabalho do projeto atual pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado.

Nenhuma das alternativas anteriores está correta

Definição da atividade

Seqüenciamento de atividades

Orçamentação.

Planejamento da qualidade.

Criar EAP.

Método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as suas durações.

Método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as suas durações.

Método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Nenhuma das alternativas acima está correta.

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais não conseguem trabalhar com projetos.

Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral não possuem unidades organizacionais denominadas departamentos e os grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos.

As organizações matriciais são formadas pela combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável.

As organizações constituídas por matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Em uma organização matricial balanceada reconhece-se a necessidade de um gerente de projetos, ela fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.