Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa de custos análoga é freqüentemente usada para estimar custos quando existe uma grande quantidade de informações detalhadas sobre o projeto atual. Essas informações são usadas como pontos de comparação entre o projeto atual e os anteriores.

Para determinar os valores de custo de recursos a pessoa ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer os valores macros (valores de custo total, como o custo de um contrato similar). Para produtos, serviços ou resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão com fatores de reajuste no contrato.

Estimativa de custo bottom-up é uma técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são "recolhidos", restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. Em geral, as atividades com maior esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.

A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma. Esta técnica pode produzir níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e também da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade executada de trabalho do projeto atual pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado.

Nenhuma das alternativas anteriores está correta

Definição da atividade

Seqüenciamento de atividades

Orçamentação.

Planejamento da qualidade.

Criar EAP.

Método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as suas durações.

Método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as suas durações.

Método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Nenhuma das alternativas acima está correta.

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais não conseguem trabalhar com projetos.

Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral não possuem unidades organizacionais denominadas departamentos e os grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos.

As organizações matriciais são formadas pela combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável.

As organizações constituídas por matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Em uma organização matricial balanceada reconhece-se a necessidade de um gerente de projetos, ela fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

I-1, II-2, III-3.

I-1, III-2, II-3.

III-1, I-2, II-3.

III-1, II-2, I-3.

II-1, III-2, I-3.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto deveria ter sido constante durante todo o projeto, o que garante mais aderência do produto aos requisitos determinados pelas partes interessadas.

O custo das mudanças, que é mais baixo no início do projeto e torna-se cada vez maior conforme o projeto continua, indica falha na gerência do projeto.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Gerenciar projetos inclui: adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar e atender suas necessidades e expectativas, fomentar a sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o produto, mas não sobre os objetivos e resultados do projeto.

de vida de um produto / são iguais / de vida do produto / antes e acabar depois / de vida do projeto.

de vida de um projeto / são iguais / de vida do produto / antes e acabar depois / de vida do projeto

de vida de um projeto / não são iguais / de vida do projeto / antes e acabar depois / de vida do produto.

de vida de um projeto / não são iguais / de vida do produto / antes e acabar depois / de vida do projeto.

II-1, IV-2, I-3, III-4.

IV-1, II-2, III-3, I-4.

II-1, IV-2, III-3, I-4.

II-1, III-2, IV-3, I-4.

IV-1, II-2, I-3, III-4.

de custos do projeto / do custo dos recursos necessários / do cronograma / efeito das decisões do projeto / o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

de escopo do projeto / da qualidade do projeto a ser feito / do cronograma / efeito das decisões do projeto / a qualidade do produto considerando a sua utilização, manutenção e suporte

de qualidade / da qualidade dos recursos necessários / do projeto / efeito das decisões do projeto / custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

de custos do projeto / do custo dos recursos necessários / do cronograma / efeito das decisões do projeto / a garantia e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua do processos.

de escopo do projeto / do tamanho do projeto a ser feito / do cronograma / efeito das decisões do projeto / a garantia e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua do processos.

interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo envolve o esforço de grupos de pessoas, não devendo ser trabalhado por uma única pessoa, a fim de não prejudicar o repasse de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.

interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos, mas não ocorre novamente nas fases do projeto.

interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez nos projetos e também pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.

interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo envolve o esforço de grupos de pessoas, não devendo ser trabalhado por uma única pessoa, a fim de não prejudicar o repasse de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos, mas não ocorre novamente nas fases do projeto.

interagem entre si, mas não com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.