planejar compras e aquisição.

selecionar fornecedores.

solicitar respostas de fornecedores.

planejar contratações.

administração de contratos

Um conceito inaplicável para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir).

Os processos de gerenciamento de projetos não podem ser realizados fora do escopo de controle do projeto.

O Grupo de processos de iniciação inicia um projeto ou uma fase do projeto e as saídas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de projetos a iniciar o projeto.

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é um processo que trata principalmente da autorização do projeto e Desenvolver o Termo de Abertura da Fase é processo que trata principalmente da autorização da fase. Esses processos são necessários para documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos.

O Grupo de processos de iniciação ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os processos de iniciação também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto.

A declaração do escopo do projeto fornece informações importantes sobre as necessidades e estratégias do projeto consideradas durante o processo planejar compras e aquisições.

As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento de aquisições do projeto compõem o ciclo de vida de projeto. É possível evitar ou mitigar alguns riscos identificáveis do projeto gerenciando ativamente o ciclo de vida do projeto e redigindo cuidadosamente os termos e as condições do contrato.

Contratos de preço global envolvem um preço total variável para um produto bem definido. Eles podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados.

Contratos de custos reembolsáveis envolvem o pagamento para o fornecedor de um valor total fixo para um produto bem definido. Eles podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados

O plano de gerenciamento de aquisições deve ser formal e detalhado de forma a especificar as necessidades do projeto. O plano de gerenciamento de aquisições é um componente essencial do plano de gerenciamento do projeto.

das comunicações do projeto / garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação / destinação final das informações sobre o / oportuna e adequada.

do escopo do projeto / garantir a coleta, armazenamento, recuperação / destinação final dos requisitos do / clara e concisa.

de tempo do projeto / garantir a análise, distribuição / organização do tempo do / otimizada

de recursos humanos do projeto / garantir a distribuição, controle de atividades / garantir a assiduidade e pontualidade das pessoas envolvidas no / oportuna e adequada.

de aquisições do projeto / garantir a compra / distribuição dos recursos necessários ao / econômica e adequada.

Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa de custos análoga é freqüentemente usada para estimar custos quando existe uma grande quantidade de informações detalhadas sobre o projeto atual. Essas informações são usadas como pontos de comparação entre o projeto atual e os anteriores.

Para determinar os valores de custo de recursos a pessoa ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer os valores macros (valores de custo total, como o custo de um contrato similar). Para produtos, serviços ou resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão com fatores de reajuste no contrato.

Estimativa de custo bottom-up é uma técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são "recolhidos", restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. Em geral, as atividades com maior esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.

A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma. Esta técnica pode produzir níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e também da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade executada de trabalho do projeto atual pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado.

Nenhuma das alternativas anteriores está correta

Definição da atividade

Seqüenciamento de atividades

Orçamentação.

Planejamento da qualidade.

Criar EAP.

Método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as suas durações.

Método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as suas durações.

Método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Nenhuma das alternativas acima está correta.

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais não conseguem trabalhar com projetos.

Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral não possuem unidades organizacionais denominadas departamentos e os grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos.

As organizações matriciais são formadas pela combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável.

As organizações constituídas por matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Em uma organização matricial balanceada reconhece-se a necessidade de um gerente de projetos, ela fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

I-1, II-2, III-3.

I-1, III-2, II-3.

III-1, I-2, II-3.

III-1, II-2, I-3.

II-1, III-2, I-3.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto deveria ter sido constante durante todo o projeto, o que garante mais aderência do produto aos requisitos determinados pelas partes interessadas.

O custo das mudanças, que é mais baixo no início do projeto e torna-se cada vez maior conforme o projeto continua, indica falha na gerência do projeto.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Gerenciar projetos inclui: adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar e atender suas necessidades e expectativas, fomentar a sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o produto, mas não sobre os objetivos e resultados do projeto.